ในสภาวะเศรษฐกิจที่ท้าทายทุกวันนี้ คำสั่งจากคณะกรรมการบริหารนั้นชัดเจน: ต้องสร้างนวัตกรรมเพื่อขับเคลื่อนการเติบโต ความกดดันนี้ก่อให้เกิดกิจกรรมมากมาย ไม่ว่าจะเป็นเวิร์กช็อป โครงการ หรือการระดมสมองที่เพิ่มขึ้น แต่สำหรับองค์กรส่วนใหญ่ พลังงานที่ดูวุ่นวายเหล่านี้กลับไม่ได้ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อผลประกอบการ (P&L) เลย
นี่คือความย้อนแย้งของนวัตกรรม ผลการศึกษาของ McKinsey ชี้ว่าในขณะที่ผู้บริหาร 84% มองว่านวัตกรรมมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการเติบโต แต่กลับมีถึง 94% ที่ไม่พอใจกับผลการดำเนินงานด้านนวัตกรรมของตนเอง ความไม่สอดคล้องกันนี้ไม่ใช่แค่ความรู้สึก แต่เป็นความล้มเหลวเชิงระบบ ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่เราเรียกว่า ภาพลวงตานวัตกรรม (The Innovation Mirage)
ภาพลวงตา: เมื่อการจัดกิจกรรม ซ่อนการขาดความสามารถที่แท้จริง
ภาพลวงตานวัตกรรมคือสภาวะที่องค์กรสร้าง “ละครนวัตกรรม” (Innovation Theater) เพื่อสร้างภาพลวงตาของความก้าวหน้า แต่กลับทำให้ทีมงานหมดไฟและสิ้นเปลืองงบประมาณ ปรากฏการณ์นี้เกิดจากระบบที่ผิดพลาดซึ่งให้รางวัลในสิ่งที่ไม่ควร
ภายใต้ความกดดัน ผู้นำมักต้องการเห็นกิจกรรมที่จับต้องได้ ทีมนวัตกรรมจึงตอบสนองด้วยการส่งมอบสิ่งที่ถูกร้องขอ และติดอยู่ในวงจรของการจัดงานแฮกกาธอนที่ไม่มีการต่อยอด หรือการติดตามตัวชี้วัดที่ฉาบฉวย (Vanity Metrics) เช่น ‘จำนวนไอเดียที่สร้างขึ้น’ สิ่งนี้ไม่เพียงแต่สะท้อนถึงความล้มเหลวเชิงกลยุทธ์ แต่ยังเป็นการสิ้นเปลืองเงินทุนและจัดสรรบุคลากรที่มีค่าที่สุดของคุณไปอย่างผิดที่ผิดทาง บทวิเคราะห์ในอุตสาหกรรมจาก L Marks และบริษัทที่ปรึกษาด้านนวัตกรรมอื่นๆ แสดงให้เห็นว่าห้องปฏิบัติการนวัตกรรมขององค์กรมากถึง 90% ไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ ซึ่งมักเกิดจากการขาดการเชื่อมโยงที่แท้จริงกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ
สาเหตุ: ไม่ใช่ปัญหาที่ “คน” แต่เกิดจากปัญหาที่ “ระบบ”
ความผิดพลาดที่สำคัญคือการกล่าวโทษบุคลากรที่ติดอยู่ในวงจรนี้ ในมุมมองของ BOLD เราเชื่อว่าปัญหาอยู่ที่สถาปัตยกรรมพื้นฐานของระบบ รากของปัญหามักเกิดจากชุดตัวชี้วัด (KPIs) ที่ไม่สอดคล้องกัน และการไม่มีกระบวนการที่ชัดเจนและมีวินัยในการแปลงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ให้เป็นโครงการที่จับต้องได้
หนทางเดียวที่จะมองทะลุภาพลวงตาและค้นพบความจริงได้ คือการถอยออกมาและทำการวินิจฉัยทั้งระบบอย่างเป็นกลางโดยใช้หลักฐานเชิงประจักษ์ ซึ่งต้องไม่ใช่การประเมินตนเอง แต่ต้องอาศัยมุมมองที่เป็นอิสระจากภายนอก โดยเปรียบเทียบกับมาตรฐานการจัดการนวัตกรรมระดับโลกที่เข้มงวด เช่น ISO 56001
สิ่งนี้ต้องเป็นความคิดริเริ่มที่ขับเคลื่อนโดย CEO งานวิจัยจาก PwC แสดงให้เห็นว่าบริษัทที่มีนวัตกรรมมากที่สุดในโลกมีแนวโน้มที่จะมีผู้บริหารระดับสูง (C-level) ที่เป็นแกนนำมากกว่าบริษัทอื่นถึง 2.6 เท่า เพราะเหตุใด? เพราะมีเพียงผู้นำที่มีมุมมองครอบคลุมทั้งองค์กรเท่านั้นที่จะสามารถสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเชิงลึกที่ต้องอาศัยความร่วมมือจากหลายฝ่าย เพื่อแก้ไขระบบที่ล้มเหลวได้
ทางออกของภาพลวงตานี้คือแนวทางที่เป็นระบบ สำหรับผู้นำและทีมงานที่ได้รับมอบหมายให้ดำเนินการ เราได้จัดทำคู่มือฉบับสมบูรณ์สำหรับกรอบการทำงานนี้ คุณสามารถศึกษา คู่มือกลยุทธ์ ISO 56001 (ISO 56001 Playbook) โดยละเอียดได้ที่นี่
บทสรุป: จาก “ละครนวัตกรรม” สู่ “เครื่องยนต์ขับเคลื่อนการเติบโต”
ความแตกต่างระหว่าง “ละคร” และ “ความสามารถทางนวัตกรรมที่แท้จริง” คือความแตกต่างระหว่าง “กิจกรรม” และ “ผลลัพธ์” ซึ่งเห็นได้อย่างชัดเจน
“ละคร” คือการเฉลิมฉลองให้กับ 100 ไอเดียใหม่บนไวท์บอร์ด แต่ “ผลลัพธ์ที่แท้จริง” คือสิ่งที่ BOLD ได้ช่วยให้ Siemens บรรลุผลสำเร็จสำหรับบริการนอกชายฝั่งของพวกเขา: ด้วยการปรับสถาปัตยกรรมกระบวนการบำรุงรักษาใหม่ ซึ่งเป็นนวัตกรรมที่แท้จริงในการส่งมอบบริการ พวกเขาสามารถลดเวลาที่กังหันลมไม่ทำงานจาก 7 วัน เหลือเพียง 24 ชั่วโมง สร้างมูลค่ามหาศาล หรือเมื่อเราได้ช่วยให้ Thai Union Manufacturing บรรลุเป้าหมายการประหยัดพลังงาน: ด้วยการวางแผนกระบวนการผลิตใหม่ ซึ่งเป็นนวัตกรรมที่แท้จริงในการดำเนินการด้าน ESG พวกเขาสามารถลดการใช้พลังงานในห้องเย็นลง 30% พร้อมทั้งลดรอบเวลาการทำงานให้สั้นลง สร้างการประหยัดต้นทุนอย่างมหาศาลและก้าวสู่การบรรลุเป้าหมาย Net Zero
ระบบนวัตกรรมที่ได้รับการออกแบบมาอย่างดีไม่ได้แค่สร้างไอเดีย แต่สร้างผลลัพธ์ที่จับต้องได้ มันจะเปลี่ยนท่อส่งนวัตกรรม (innovation pipeline) ของคุณจากการลงทุนที่มีต้นทุนสูงและผลตอบแทนต่ำ ให้กลายเป็น เครื่องยนต์ขับเคลื่อนการเติบโต (Growth Engine) ที่คาดการณ์ได้
ก้าวต่อไปของคุณ: ภารกิจสำหรับ CEO
ขั้นตอนแรกในการหลุดพ้นจากภาพลวงตาคือการตระหนักว่าคุณกำลังอยู่ในนั้น ในฐานะผู้นำ คุณมีอำนาจและความรับผิดชอบที่จะขจัดภาพลวงตานั้นให้หมดไป ซึ่งต้องอาศัยการดำเนินการที่ชัดเจนและทรงพลังสองประการ:
- ตั้งคำถามกับ KPIs ของคุณ: เปลี่ยนบทสนทนากับผู้นำทีมนวัตกรรมของคุณ ขอให้พวกเขารายงานผลลัพธ์ ไม่ใช่แค่กิจกรรม เปลี่ยนตัวชี้วัดจาก “จำนวนไอเดียที่สร้างขึ้น” เป็น “รายได้จากผลิตภัณฑ์ที่เปิดตัวในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา” หรือ “ส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นจากบริการใหม่” เรียนรู้ว่า Bold Group มีวิธีเชื่อมโยงกลยุทธ์นวัตกรรมเข้ากับกลยุทธ์ธุรกิจได้อย่างไรที่นี่.
- ริเริ่มการประเมินความสามารถทางนวัตกรรมที่เชื่อถือได้: ว่าจ้างพันธมิตรภายนอกที่เชื่อถือได้เพื่อทำการประเมินความสามารถทางนวัตกรรมที่แท้จริงขององค์กรคุณอย่างเป็นความลับ ใช้มาตรฐานระดับโลกเป็นเกณฑ์เปรียบเทียบเพื่อให้ได้มุมมองที่เป็นกลางและเที่ยงตรงว่าช่องว่างที่แท้จริงอยู่ที่ไหน และเพื่อสร้างพิมพ์เขียวสำหรับระบบที่จะส่งมอบผลลัพธ์ที่วัดผลได้จริง
สรุปประเด็นสำคัญท
- ปัญหาคือ “ภาพลวงตานวัตกรรม”: หลายบริษัทกำลังเผชิญกับ “ละครนวัตกรรม” ที่ซึ่งกิจกรรมอันมากมายบดบังการขาดผลกระทบทางธุรกิจที่แท้จริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งภายใต้แรงกดดันทางเศรษฐกิจ
- สาเหตุเกิดจากระบบ: นี่ไม่ใช่ปัญหาที่ตัวบุคคล แต่เป็นปัญหาเชิงระบบที่เกิดจาก KPIs ที่ไม่สอดคล้องกัน ซึ่งให้รางวัลกับกิจกรรมมากกว่าผลลัพธ์ที่มีคุณค่า
- ทางออกคือการวินิจฉัยที่นำโดย CEO: หนทางเดียวที่จะมองทะลุภาพลวงตาได้คือการประเมินอย่างเป็นกลางโดยเปรียบเทียบกับกรอบการทำงานที่เข้มงวดเช่น ISO 56001 และได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารสูงสุด
- เป้าหมายคือเครื่องยนต์ ไม่ใช่ละคร: จุดมุ่งหมายคือการเปลี่ยนท่อส่งนวัตกรรมที่มีต้นทุนสูงให้เป็น “เครื่องยนต์ขับเคลื่อนการเติบโต” ที่คาดการณ์ได้และสร้างผลลัพธ์ที่วัดผลได้
คำถามที่ถามบ่อย (FAQ)
- บทความนี้กำลังบอกว่าทีมนวัตกรรมของเราล้มเหลวใช่หรือไม่?
- ไม่ใช่เลย ตรงกันข้าม บทความนี้ชี้ให้เห็นว่าทีมงานที่มีความสามารถมักจะติดอยู่ในระบบที่บกพร่องซึ่งบีบให้พวกเขามุ่งเน้นไปที่ “ละคร” แนวทางนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ไข “ระบบ” เพื่อปลดปล่อยให้ทีมงานสามารถมุ่งเน้นไปที่งานที่สร้างคุณค่าที่แท้จริงได้
- ทำไม CEO ต้องเป็นผู้ริเริ่มเรื่องนี้?
- “ภาพลวงตานวัตกรรม” เกิดจากปัญหาเชิงระบบที่คาบเกี่ยวระหว่างแผนกต่างๆ มีเพียงผู้นำระดับสูงเท่านั้นที่มีมุมมองแบบองค์รวมและอำนาจที่จำเป็นในการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเชิงลึกที่ต้องอาศัยความร่วมมือจากหลายฝ่ายเพื่อปรับเปลี่ยนสถาปัตยกรรมของระบบใหม่
- อะไรคือขั้นตอนแรกที่ปฏิบัติได้จริงที่สุดที่เราสามารถทำได้?
- ทบทวนตัวชี้วัด (KPIs) ด้านนวัตกรรมปัจจุบันของคุณ เริ่มต้นบทสนทนาเกี่ยวกับการเปลี่ยนจากการวัด “กิจกรรม” (เช่น จำนวนไอเดียที่ส่งเข้ามา) ไปสู่การวัด “ผลลัพธ์” (เช่น รายได้จากผลิตภัณฑ์ใหม่, ส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น)
