Bold Group
Constraint Assessment · ตัวอย่างบางส่วน
ผู้ผลิตที่มีคำสั่งซื้อค้างเพิ่มขึ้น: ตั้งแต่การจัดซื้อถึงการส่งมอบ
แผนผังตั้งแต่ต้นจนจบ · จำนวนวันเฉลี่ยต่อคำสั่งซื้อที่ค้าง
- รับคำสั่งซื้อ1 วัน
- วางแผน2 วัน
- จัดซื้อ3 วันต้นเหตุ: สั่งเป็นล็อตเพื่อรับส่วนลดตามปริมาณ เกินกว่าที่แผนการผลิตปัจจุบันต้องการ
- คลังสินค้า3 วันเต็ม: ไม่มีพื้นที่รับของ
- ผลิต12 วันจุดที่ทุกคนมอง: รอวัตถุดิบ
- ส่งมอบ2 วัน
เวลาทำงานเวลารอต้นเหตุข้อจำกัดที่เกิดตามมาจุดที่ทุกคนมอง
คำสั่งซื้อค้างเริ่มต้นที่ฝ่ายจัดซื้อ เจ้าหน้าที่จัดซื้อได้รับการประเมินจากราคาต่อหน่วยที่ต่ำที่สุด จึงสั่งซื้อตามขนาดล็อตของซัพพลายเออร์เพื่อรับส่วนลดตามปริมาณ ซึ่งมากกว่าที่แผนการผลิตปัจจุบันต้องการ วัตถุดิบจะได้ใช้ในที่สุด แต่ส่วนที่เหลือของแต่ละล็อตกินพื้นที่คลังสินค้า คลังจึงรับวัตถุดิบใหม่ไม่ได้ และฝ่ายผลิตต้องรอ เมื่อเปลี่ยนวิธีบริหารงานจัดซื้อ ปัญหาพื้นที่คลังก็หมดไปด้วย
จุดเปลี่ยนที่ผ่านการตรวจสอบยืนยัน เรียงตามระดับผลกระทบ
| การเปลี่ยนแปลง | ผลที่คาดว่าจะได้ | ยืนยันร่วมกับ | |
|---|---|---|---|
| 1 | ปันส่วนค่าเช่าคลังสินค้าเป็นต้นทุนของฝ่ายจัดซื้อ และเพิ่มในตัวชี้วัด (KPI) ของเจ้าหน้าที่จัดซื้อควบคู่กับราคาต่ำสุด | กำหนดขนาดล็อตตามแผนการผลิต ไม่ใช่ตามราคาต่อหน่วยเพียงอย่างเดียว | ฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายการเงิน |
| 2 | ติดตามอัตราส่วนทางการเงินใหม่ คือราคาซื้อรวมต้นทุนการจัดเก็บ ต่อหน่วยที่ใช้งานจริง | เจ้าหน้าที่จัดซื้อเห็นได้ว่าเมื่อใดที่ล็อตราคาถูกกว่ากลับมีต้นทุนรวมสูงกว่าเมื่อรวมต้นทุนการจัดเก็บ | ฝ่ายการเงิน |
สิ่งที่ CEO ดำเนินการยกเลิกการขยายคลังสินค้าที่ฝ่ายบริหารขอไว้ หลังได้รับรายงาน
ประเด็นให้ผู้บริหารตัดสินใจ: เปลี่ยน KPI ของฝ่ายจัดซื้อและใช้อัตราส่วนนี้ จากนั้นจึงเข้าสู่การจัดทำบลูพรินต์เพื่อนำไปใช้ทั่วทั้งองค์กรหน้า 3 จาก 11
