ความผูกพันของพนักงานในประเทศไทยเพิ่มขึ้นจาก 15% ในปี 2014 เป็น 34% ในปี 2025 ซึ่งเป็นการเพิ่มขึ้นที่มากที่สุดแห่งหนึ่งในโลก (Gallup) แหล่งที่มา
“ผมอธิบายตามวิธีที่ผมคิด ทีมครึ่งหนึ่งเข้าใจทันที อีกครึ่งพยักหน้าแล้วไปทำอีกอย่าง ผมเริ่มสงสัยว่าปัญหาอยู่ที่ตัวผมหรือเปล่า”
ทางแก้ที่มักนำเสนอเสียงสะท้อนที่มักได้ยิน
- ทำแบบสำรวจความผูกพันของพนักงาน“ได้คะแนนมา แต่ไม่ได้คำตอบ”
- ใช้แบบทดสอบบุคลิกภาพ“คนตอบให้ตัวเองดูดีได้ และ HR ก็บอกว่านำไปใช้ตัดสินใจไม่ได้อยู่ดี”
ขณะเดียวกัน แผนปีหน้ายังตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าทีมเดิมจะส่งมอบงานได้มากขึ้น
จุดที่เราจะเริ่มต้น
เรามักพบว่าผู้นำเข้าใจว่าทุกคนคิดแบบเดียวกับตน เราจึงเริ่มจากรูปแบบความคิดของคุณ แล้วจึงต่อด้วยของทีม เพื่อให้คุณนำและจัดงานของแต่ละคนได้ตรงกับวิธีคิดของเขา
Project Aristotle ของ Google พบว่าใครอยู่ในทีมมีความสำคัญน้อยกว่าวิธีที่ทีมทำงานร่วมกัน แหล่งที่มา
“ในที่ประชุมทุกคนเห็นตรงกัน แต่ผ่านไปหนึ่งสัปดาห์ ฝ่ายวิศวกรรมสร้างอย่างหนึ่ง ขณะที่ฝ่ายการตลาดคาดหวังอีกอย่าง ทั้งสองฝ่ายถูกทั้งคู่ และหงุดหงิดทั้งคู่”
ทางแก้ที่มักนำเสนอเสียงสะท้อนที่มักได้ยิน
- เขียนรายงานการประชุมให้ชัดขึ้น“เขียนชัดแล้ว แต่แต่ละคนอ่านแล้วเข้าใจไม่ตรงกัน”
- เปลี่ยนหัวหน้าทีม“เธอเป็นคนที่ดีที่สุดที่เรามีอยู่”
ขณะเดียวกัน วันเปิดตัวยังคงเดิม
จุดที่เราจะเริ่มต้น
เรามักพบว่าคนในทีมรับข้อมูลชุดเดียวกันในวิธีที่ต่างกัน ไม่ได้เห็นต่างกัน เราจึงเริ่มจากทำแผนผังว่าแต่ละคนสื่อสารและตัดสินใจอย่างไร แล้วจึงตกลงร่วมกันว่าทีมจะตัดสินใจและส่งต่องานอย่างไร
ผู้บริหารด้านนวัตกรรม 44% ระบุว่าข้อจำกัดด้านบุคลากรเป็นหนึ่งในสามความท้าทายแรก (BCG, 2024) แหล่งที่มา
“ผมส่งคนที่เก่งที่สุดไปอยู่หน่วยธุรกิจใหม่ หกเดือนผ่านไป ได้คู่มือกระบวนการที่สวยงามมาหนึ่งเล่ม แต่ยังไม่มีธุรกิจใหม่”
ทางแก้ที่มักนำเสนอเสียงสะท้อนที่มักได้ยิน
- เปลี่ยนหัวหน้าทีม“แล้วจะเปลี่ยนเป็นใคร เราไม่รู้ว่าใครเหมาะ”
- จ้างคนจากภายนอก“งบประมาณมีไว้สำหรับธุรกิจ ไม่ใช่สำหรับเพิ่มอัตรากำลังคน”
ขณะเดียวกัน คณะกรรมการถามว่าทำไมหน่วยงานใหม่จึงดูเหมือนหน่วยงานเดิม
จุดที่เราจะเริ่มต้น
เรามักพบว่าองค์กรมอบหมายงานตามความอาวุโสหรือตามว่าใครว่าง ไม่ใช่ตามวิธีคิด เราจึงชี้ให้เห็นว่าโดยสัญชาตญาณแล้ว ใครโน้มเอียงไปทางการออกแบบธุรกิจใหม่ ใครไปทางการออกแบบกระบวนการใหม่ และใครไปทางการควบคุมและความเสี่ยง เพื่อให้งานแต่ละประเภทไปอยู่กับผู้ที่มีวิธีคิดเหมาะกับงานนั้น
พนักงานในประเทศไทย 60% ไม่มีความผูกพันกับงาน และมีเพียง 34% ที่มีความผูกพัน (Gallup, 2026) แหล่งที่มา
“คนที่เก่งที่สุดสองคนของผมแบกงานที่ไม่มีใครอยากทำ ผมเห็นว่าเขาเริ่มเหนื่อยกับงานนี้ และไม่รู้ว่าจะรักษาเขาไว้ด้วยอะไร”
ทางแก้ที่มักนำเสนอเสียงสะท้อนที่มักได้ยิน
- ขึ้นเงินเดือนให้“ทำไม่ได้ถ้ายังไม่ถึงรอบพิจารณาขึ้นเงินเดือน”
- เลื่อนตำแหน่งให้“เลื่อนไปตำแหน่งใด ไม่มีตำแหน่งรองรับ”
ขณะเดียวกัน หากคนใดคนหนึ่งลาออก โครงการก็จะหยุดไปพร้อมกับคนนั้น
จุดที่เราจะเริ่มต้น
เรามักพบว่าองค์กรจัดสรรงานตามว่าใครว่าง ไม่ใช่ตามสิ่งที่แต่ละคนสนใจ เราจึงเริ่มจากแรงขับของแต่ละคน และแผนพัฒนาสายอาชีพที่แสดงให้เห็นว่าเขาเติบโตในองค์กรนี้ได้อย่างไร
ผู้จัดการเป็นปัจจัยที่อธิบายความแปรปรวน (Variance) ของความผูกพันของพนักงานระหว่างหน่วยธุรกิจได้อย่างน้อย 70% (Gallup) แหล่งที่มา
“เราเพิ่งดึงคนแปดคนจากห้าฝ่ายมาตั้งหน่วยนวัตกรรมใหม่ และผมมีเวลาหกเดือนแสดงให้คณะกรรมการเห็นว่าตัดสินใจถูก”
ทางแก้ที่มักนำเสนอเสียงสะท้อนที่มักได้ยิน
- ปล่อยให้ทีมหาแนวทางเอง“หกเดือนไม่พอสำหรับการเรียนรู้แบบลองผิดลองถูก”
- ใช้โครงสร้างของบริษัทอื่น“คนของเขาไม่ใช่คนของเรา”
ขณะเดียวกัน ตามผังองค์กร ทั้งแปดคนยังรายงานต่อหัวหน้าเดิม
จุดที่เราจะเริ่มต้น
เรามักพบว่าองค์กรกำหนดบทบาทตามตำแหน่งงาน ไม่ใช่ตามวิธีคิด เราจึงเริ่มจากจับคู่แต่ละคนกับงานที่ตรงกับความโน้มเอียงทางความคิดของเขา และจัดขั้นตอนการทำงานให้สอดคล้อง ก่อนที่ทีมจะติดนิสัยการทำงานแบบเดิม
เราเขียนข้อความแสดงความกังวลและคำตอบในมุมมองของผู้บริหาร เพื่ออธิบายแต่ละสถานการณ์ ข้อความเหล่านี้เรียบเรียงจากสิ่งที่เราได้รับฟัง ไม่ใช่คำพูดของลูกค้ารายใดรายหนึ่ง
Bold Group
